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Gestion des Ressources Humaines

Le Management de Transition
02/07/2014

Activité réservée aux seniors, image du « coupeur de tête », le management de transition véhicule de nombreux a priori, positifs ou négatifs. Toutefois, cette activité est en pleine redéfinition.

Si les top managers habitués des comités de direction (généralement des profils dits “seniors”) sont toujours recherchés, on observe la montée en puissance du niveau N-1, celui des fonctions opérationnelles de l’entreprise. 

Les spécialistes de la gestion de projet sont également appréciés, ce qui correspond au type de mission qui est de plus en plus souvent confiée. Les dirigeants d’entreprise sollicitent aujourd’hui des profils associés à des compétences spécifiques. On observe ainsi un relatif rajeunissement des candidats.

Les candidats au management de transitiondoivent avoir à l’esprit qu’il s’agit d’un métier de réseau. Il est possible d’obtenir une première mission par l’intermédiaire d’un cabinet mais d’autres pistes ont intérêt à être exploitées : les ex-collègues ou ex-employeurs, les contacts professionnels, etc. Il faut donc définir et valoriser sa propre offre commerciale.

Il est également important d’envisager ce métier comme une opportunité parmi d’autres et non comme l’unique projet professionnel. On estime à 1 500 à 2 000 le nombre de missions proposées chaque année, pour plusieurs dizaines de milliers de postulants. 
Enfin, les candidats ont tout intérêt à qualifier les cabinets, par exemple en ciblant ceux qui sont spécialisés sur certains secteurs d’activité ou ceux qui donnent rapidement suite à une offre de services. Il est souvent très difficile de décrocher une première mission mais une fois que l’on dispose d’une première expérience, on devient beaucoup plus attractif.

Juillet 2014

 


Deloitte - Les grandes tendances en ressources humaines 2013-2014
01/12/2013

Deloitte publie son étude annuelle sur les tendances en Ressources Humaines dans le monde. Un panel de plus de 1 300 entreprises dans 59 pays a permis d’identifier les 13 grandes tendances RH auxquelles seront confrontés les responsables des ressources humaines dans les mois et les années à venir.
 
L’allongement des carrières, une nouvelle organisation du travail, un marché des talents toujours plus ouvert, l’émergence d’un nouveau modèle de leadership et l’évolution du rôle de DRH se révèlent 5 enjeux fondamentaux dans un environnement qui se transforme.

Dans les 12-18 mois à venir, les DRH interrogés placent les enjeux suivants comme les plus critiques pour l’entreprise :

· Le développement des leaders et les plans de succession pour 55% des personnes interrogées;
· L'engagement des salariés et le climat social pour 39%;
· La bonne connexion de la gestion des RH et des Talents avec les priorités business de l'entreprise.

« Dans un contexte économique toujours morose, les entreprises font face à des challenges grandissants : générer des marges dans des marchés sans croissance, trouver de nouveaux relais de développement, innover. Au cœur de cette transformation se trouve la gestion des ressources humaines, plus d’un dirigeant sur trois estime que la gestion des ressources humaines et des talents dans leur entreprise doit être améliorée.» déclare Philippe Burger, Associé Capital Humain chez Deloitte.

Allongement des carrières : quelles nouvelles voies ?
Avec l’allongement de l’âge de départ à la retraite et le vieillissement dans les économies développées, la problématique des DRH change : hier, ils construisaient des plans pour limiter les effets de départs massifs à la retraite des baby-boomers ; aujourd’hui ils doivent gérer des populations qui souhaitent – ou sont contraintes – de poursuivre leur activité. Les DRH se retrouvent alors bien souvent face à des situations paradoxales : certaines populations sont inaptes à poursuivre une activité bien avant d’avoir des droits ouverts à la retraite. Considérer un collaborateur comme senior à partir de 45 ans est aujourd’hui utopiste, il est donc essentiel de redéfinir les carrières en prenant en compte ces nouvelles durées de vie professionnelle, d’impliquer davantage le collaborateur dans la construction de son parcours professionnel, de ré-inventer la formation comme élément clé de motivation tout au long de la vie pour aider chacun à évoluer, et de travailler avec tous sur la notion de partage et de transmission des savoir-faire entre générations.

Talents : un marché toujours plus ouvert
Les employeurs attendent des employés toujours plus d’agilité, de flexibilité et d’efficacité afin d’être disponibles et réactifs dans un environnement de court terme ; de leur côté, de nombreux talents évoluent plus librement d’un rôle à un autre, par-delà des limites géographiques et organisationnelles. C’est ce qu’on appelle l’économie ouverte des talents, qui ébranle les présuppositions des entreprises sur la façon d’intégrer les talents à la chaine de valeur ajoutée. Le vivier de talents disponibles n’est donc plus cantonné aux compétences internes, les sociétés dépassent les frontières de l’entreprise pour solliciter des ressources extérieures et créer de nouveaux réseaux (par exemple avec des communautés d’experts). Afin de piloter efficacement cette nouvelle donne RH, il est impératif de redéfinir la planification et l’acquisition des talents, de former des leaders, de repenser les modèles de développement et de rétribution, et de concevoir des réseaux attractifs.

Organisation du travail: l’urgence à reformer
La guerre des talents, la digitalisation les réseaux sociaux et le coût de l’immobilier ont une résultante : la flexibilité du travail, notamment à travers le télétravail, devient vitale pour des organisations de plus en plus internationales et matricielles. Si la flexibilité reste très différemment perçue par les collaborateurs (option séduisante pour les uns, contrainte subie pour d’autres), elle peut se révéler très bénéfique pour les entreprises qui pourront en faire un levier d’amélioration de la productivité. Une maîtrise réussie de la flexibilité passe par une implémentation d’un point de vue stratégique, sous une forme personnalisée qui repense en profondeur les modalités de travail et de coopération. Les employés devront quant à eux apprendre à gérer la pression que peut susciter le fait d’être joignable à tout moment, et les managers s’adapter à une gestion d’équipes « virtuelles ».

L’émergence d’un nouveau modèle de leadership
De nombreuses sociétés dont la France poursuivent depuis des années un modèle unique de “leader parfait” qui répond à toutes les situations. Or, les entreprises d’aujourd’hui font face à des challenges de natures très différentes. Ainsi 84% des dirigeants interrogés estiment que l’émergence d’un nouveau modèle de leadership est important dans un environnement mouvant où les modèles traditionnels ne sont plus adaptés. La faculté d’adaptation, la capacité à concevoir des organisations matricielles et fluides, et l’aisance à promouvoir l’innovation perpétuelle seront primordiales dans le socle commun des compétences des leaders de demain.

DRH : un nouveau positionnement
Saisir les nouvelles opportunités de croissance durable et gérer des risques accrus amènent les DRH à être davantage sollicités par les directions qui les impliquent toujours plus dans la stratégie d’entreprise et les incluent plus en amont des processus. Bien au-delà des problématiques de plan de succession ou de rémunération des dirigeants, les sujets tels que le rôle et l’impact des talents sur la performance de l’entreprise et sur la gestion du risque arrivent en tête des agendas des directions générales. En devenant le levier principal de la réalisation de leurs stratégies de développement, les DRH prennent une nouvelle place et deviennent un élément clé dans la mise en œuvre des orientations stratégiques, ainsi qu’un interlocuteur majeur au sein des Conseils d’Administration. (Baromètre Deloitte de la gouvernance RH 2012)

« Ces nouvelles donnes externes et internes à l’entreprise impliquent de nouvelles exigences pour les professionnels des ressources humaines dont la fonction prend toute sa dimension stratégique. Les défis auxquels les DRH font face gagnent en complexité et en impact stratégique. Ils doivent repenser leur organisation pour être plus efficaces sur leurs missions régaliennes (administration du personnel par exemple) et dégager plus de temps et de moyens à la gestion des talents et l’organisation du travail.» estime David Yana, Associé Capital Humain chez Deloitte.

décembre 2013

 


Quelles priorités RH pour 2013 ?
21/01/2013

Dans un contexte économique difficile, les entreprises françaises doivent s’adapter pour résister tout en ne négligeant pas la gestion des ressources clés et compétences rares. Comment faire cohabiter réorganisation, maîtrise des coûts et gestion des talents ?

Accompagner les managers à la conduite du changement

Les managers de proximité continuent à être en première ligne pour mettre en place et conduire les réorganisations et l’ensemble des programmes de réduction des coûts. Des missions complexes auxquelles les managers sont souvent mal préparés.

Maintenir un bon niveau d’engagement des salariés

L’engagement durable des salariés repose sur trois critères cumulatifs : l’adhésion aux objectifs de l’entreprise, les moyens et la liberté d’action, la stimulation et le soutien du manager et des collègues de travail. L’enjeu est donc de réussir à maintenir le niveau d’engagement de ces derniers.

Recruter et intégrer des compétences rares

Les entreprises soulignent l’importance d’une gestion des talents et des carrières efficace pour attirer les meilleurs candidats mais aussi pour motiver les salariés dont les compétences clés constituent un avantage compétitif majeur, notamment face aux pays émergents. Ainsi, le développement des compétences et de l’employabilité des salariés passe par des mobilités fonctionnelles voire géographiques régulières et réussies. Par conséquent, le manager participe à l’identification des talents mais aussi à leur gestion et à leur développement.

Le cabinet ALCANDRE est en mesure de vous accompagner sur ses diverses problématiques.

Janvier 2013

 


Quelle est la place de la femme en entreprise ?
14/05/2012

Malgré les lois, les réformes qui se succèdent pour renforcer la place des femmes en entreprise, et représentant près de la moitié de la population active, elles représentent 30% de cadres, et seulement 7% des équipes dirigeantes. Loin d'une anticipation féminine grandissante, la deuxième cause de discrimination à l'embauche reste encore le genre.

En effet, l'ascension au pouvoir est encore trop souvent synonyme de parcours de la combattante et du bon vouloir de la hiérarchie. Les femmes doivent souvent faire face à une organisation rigide et bureaucratisée.

Et pourtant, des mesures et des dispositifs sont mis en place afin de lutter contre cette forme de discrimination et des signes positifs apparaissent peu à peu : en 2011, selon Diafora BWP, les entreprises du CAC 40 comptaient plus de 20% d'administratrices dans leur CA contre 14% en 2010. Mais les entreprises compteront-elles dans cinq ans, 40% des femmes dans les conseils d'administration des entreprises ? (comme le prévoit la loi dite "Copé-Zimmermann" du 27 janvier 2011).

Alors quelques conseils pour s'imposer dans ce monde professionnel parfois si masculin :

- S'affirmer en tant que femme, en ne tombant pas dans la caricature "culturelle et sociale" d'une femme mère, car vous êtes avant tout une femme avant d'être mère.

- Afficher ses ambitions, afin de faire valoir les compétences et les qualités que vous possédez en matière de direction. C'est aussi se permettre de fixer des objectifs, et ne pas avoir de doute pour les atteindre et ainsi gagner en légitimité.

- Etre tout simplement "VOUS", être authentique et surtout cohérente avec votre vraie nature et personnalité c'est aussi affirmer votre confiance en vous et l'afficher aux plus grand nombre.

Mai 2012

 


Lutter contre la discrimination à l'embauche !
03/05/2012

De nombreuses études prouvent qu’aujourd’hui encore, malgré les dispositions légales mises en place, certains candidats sont victimes de discrimination lors d’un entretien d’embauche.

Le cabinet ALCANDRE s’engage pour l'égalité professionnelle des candidats en luttant quotidiennement contre toutes les formes de discriminations à l’embauche, qu’elles soient liées à l’âge, au sexe, à l’apparence, au handicap ou à l’origine.
Chez ALCANDRE, chaque consultant s’engage à évaluer les compétences professionnelles de tous les candidats de façon équitable et éthique. Nous nous attachons à choisir nos candidats sur une base de critères justifiés objectivement et raisonnablement à l'égard du poste de travail à pourvoir.

D’ailleurs, notre département Handi-Match contribue à promouvoir l’intégration professionnelle de personnes handicapées. Nous développons une prestation complète de conseil et d’accompagnement de nos clients dans la mise en place de leur Mission Handicap ainsi que dans le recrutement de Travailleurs Handicapés.

Mai 2012

 


Les jeunes et l'entreprise
30/03/2012

A ce jour, l’appellation « Jeunes » recouvre la tranche d’âge des 20-30 ans et plus précisément ceux qui sont nés dans la période des années 1980-1990. Il s’agit d’une génération qui est le reflet d’une évolution sociologique et structurelle ; déchantée par les secousses économiques et sociales des années 80-90 (montée du chômage, licenciements, restructurations, ruptures familiales…).

Aujourd’hui, le monde du travail et de l’entreprise font face à une réelle révolution culturelle. En effet, la génération Y a modifié sa relation au travail. Cette génération porte une vision plus sociétale que celle précédente, celle-ci attachée plutôt à une vision sociale. La vision sociétale est une réaction de dépit face au déclin du modèle social et aux carences de valeurs des années 1980-1990. On constate que cette relation au travail n’est pas altérée mais elle s’est considérablement déplacée.

 Il est vrai que cette recherche ne fait pas d’eux des compagnons particulièrement fidèles, mais des jeunes qui cherchent l’employabilité, un environnement motivant, riche au sein de leur entreprise, et ayant un intérêt tout particulier pour l’innovation.

Les attentes de cette génération sont bien différentes et s’opposent à celles des précédentes, générant des incompréhensions et des incompatibilités d’humeur. C’est pourquoi les ressources humaines, ne peuvent rester aveugles face à cette révolution sociale. Elles doivent apprendre alors à attirer les futurs salariés, et mettent en place une vraie stratégie d’intégration et de fidélisation.

Les études et les différentes observations semblent indiquer que les séniors tentent de s’adapter aux comportements de la génération Y.

Mars 2012

 


Les enjeux de la GPEC
21/11/2011

Bon nombre d'entreprises aujourd'hui se trouvent confrontées à l'ampleur de la tâche de la mise en place de leur GPEC.

La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences permet à l'entreprise d'anticiper les évolutions de carrière et des emplois afin de les adapter aux nouveaux besoins de l'entreprise en tenant compte des évolutions technologiques et économiques.

Elle assure la cohérence entre la stratégie opérationnelle de l'entreprise et la gestion des ressources humaines. Elle se traduit par des actions dans tous les domaines de la GRH (recrutement, mobilité, formation, gestion des compétences), afin de répondre à l'enjeu majeur de toutes les entreprises, à savoir disposer à tout instant d'effectifs suffisants et de collaborateurs compétents, motivés et formés.

La difficulté majeure des entreprises consiste à se projeter à 5 ans et d'anticiper ces évolutions, de concevoir une cartographie des emplois et des compétences et, plus généralement, de disposer de ressources internes pour mener à bien cette mise en place.

ALCANDRE est en capacité de relever ce véritable défi et de vous accompagner à chaque étape de la mise en place de votre GPEC, et ce quel que soit son stade d'avancement.

Novembre 2011

 


Le harcèlement moral
25/09/2011

Un nombre grandissant de salariés déclare souffrir de troubles liés au stress, au harcèlement ou aux violences au travail. Le phénomène n'épargne aucun secteur d'activité, de la PME aux grands groupes. Indépendamment de leurs effets sur la santé des individus, les risques psychosociaux ont un impact sur le fonctionnement des entreprises. Une démarche de prévention collective permet de rechercher les sources de stress et d'identifier les modalités d'actions possibles.

Face à ces risques humains aux conséquences économiques et juridiques souvent désastreuses (ou préoccupantes), ALCANDRE se propose de vous accompagner tout au long de la démarche de mise en place de votre plan de prévention: obligations légales, reconnaissance de situation à risques, sensibilisation des équipes, formation des managers, établissement du plan de prévention,...

Fortement concerné par la responsabilité sociale de votre entreprise, vous souhaitez intégrer la gestion et la prévention de la santé au travail dans votre politique RH, n'hésitez pas à prendre contact avec nous.

Septembre 2011

 





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